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文章分享:哈佛商業評論「績效評量:坦誠的價值」

對許多職場員工而言,面對面的績效面談是整年度壓力最大的工作討論,不過對於管理者來說,績效面談同樣也讓人傷透腦筋。由於薪資、獎金與升遷等都與工作績效綁在一塊,管理者既要正面積極鼓勵部屬,也要提點他們沒做好的,在黑臉白臉交錯扮演下,若沒有運用適當的面談溝通技巧,則有可能留下複雜的訊息,讓部屬更加不知所措。

《如何打考績》一書的作者葛羅特(Dick Grote)表示,「績效評估是一個人替另一個人打分數,這讓人感到不舒服。」在哈佛商業評論「績效評量:坦誠的價值」一文中,他更親自說明年輕時被奇異公司主管進行績效面談的經驗,並提供被坦承告知的負面感受,也隱約表達對當時主管的謝意。詳情請見下文分享。

然而,在實際績效面談過程中,執行面談者(主管)與被面談者(部屬)是否都能對彼此坦承不諱,倒是很值得商榷的議題,畢竟這關係到組織文化、績效管理制度設計、面談溝通技巧與雙方人格特質等層面。因此,如何執行有效的績效面談應會持續成為被探討的經營管理議題之一。

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迪克・葛羅特(Dick Grote),葛羅特顧問公司(Grote Consulting Corporation )總裁。

 


我仍然記得我生平第一次的績效評估。其實,我還隨身帶著那份資料。我當時22歲,是年輕的工業工程師,加入奇異公司製造訓練計畫受訓。才22歲。那時,我還沒有調整好心情,尚未從學校的世界,進入工作的世界。我對工作的想法是,「朝九晚五,下班後去哪裡玩?」

有一天,我的上司雷.默勒要我到他的辦公室。他給我一張他稱為「績效評估」的文件。當時奇異公司把績效分為四等,包括傑出、高於標準、標準和低於標準。我看了一下,「傑出」那一欄完全沒有打勾。「高於標準」那一欄也沒有。我所有項目的表現都是「標準」和「低於標準」。接下來的部分更糟。默勒寫了許多評語,詳細列出我的過錯、我的缺失、我的不足、我的弱點,直到最後一個勾選題,按原文字句,題目如下:「如果有機會重來,你會雇用這個人,讓他加入你的組織嗎?」兩個選項,是與否。雷選了「否」。雷表示,如果有機會再次雇用迪克.葛羅特,他不會錄取他。

我覺得自己實在太渺小了。我想,我之所以沒有當場挖洞躲進去,唯一的原因是,我看到雷在最後部分所寫的內容,那個部分是「其他相關評論」。雷寫道:「在他加入我們部門之前,他顯然完全不知道有這些問題,因為似乎沒有人和他討論過。」真的是這樣。當年沒有人告訴年輕的我,我的表現不太好。我確實表現不好。雷有勇氣告訴我實話。雷有勇氣直言我的表現不理想,我才猛然驚覺自己表現不佳,於是立刻開始奮發工作。最後我打造了美好的職涯。

但我一直在想,如果雷當初就像許多主管一樣,說,「噢,績效考核這個東西,沒有任何益處。我討厭正面衝突。」而且,如果他沒有實話實說,而是粉飾太平,評語都是無關痛癢的好聽話,我就絕對不會知道,我在別人眼中表現不佳。但雷有勇氣告訴我真話。也因為在那麼多年前我就知道實情,才造就了今天我能接受你採訪。(周宜芳譯) 文章來源

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