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文章分享:LEGO創新的成與敗

「創新」議題被大家拿來高談闊論已久,商場上更認為「創新」在企業突破困境、持續追求成長的經營關鍵中,扮演舉足輕重的角色!然而,不可諱言,進行「創新」必然伴隨著風險,不僅考驗企業在研發技術上的突破,亦是考驗企業經理人是否準確瞭解商業創新模式、規劃創新作法、進行創新管理。我們可以說如果企業在追求「創新」的同時無法進行有效管理,那無疑是深陷在自以為是創新的沼澤中而不自知。當然,如果企業選擇在原地踏步,同樣也是一種危險的行為,因為競爭者可能會開發出更好、更價廉商品或技術、更優質服務或經營模式,迎頭趕上!

"Innovation"   To be ,or not to be: that is the question.

分享【LEGO創新的成與敗】專文,藉由案例讓大家瞭解「創新」的美麗與哀愁?

「創新」的魔鬼又隱身於何處?


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編者語:雖然你可能不會經常在最具創新精神公司的榜單上看到樂高的大名,但他仍然是一家對創新時刻保持專注的公司。不過在20世紀初期,樂高卻瀕臨破產的局面,你不會知道其中的原因竟然是「創新」——盲目,過度的創新讓這位玩具界的巨人差點倒下。不過之後,樂高及時進行了戰略轉型,回歸了其核心業務,重點在於他們對「創新」進行了正確的管理。

來源:  businessinsider
轉載: DamnDigital


樂高由Ole Kirk Christiansen創立,賦予其「只求最好」(only the best)的品牌價值。在20世紀後半期,樂高在全球玩具界佔有主導地位,但在2003年,它幾乎面臨破產。

不過在這之後,樂高重新調整了方向,並再次穩固了它的地位。Robertson和Breen就將焦點聚焦在樂高這場瀕臨「死亡」的經歷上,以及之後的重生。其中特別提到了創新在此次危機與恢復中起到的作用。

Robertson和Breen指出的一點在於樂高在大起大落間都試圖努力創新。他們貫徹了許多常見的創新工具,也正是這些創新工具把它們帶入了糟糕的境況中;他們把大量注意力放在了顛覆性的創新和尋求藍海策略,形成多樣化的創意團隊以及嘗試不同方式的開發式創新。幾乎從這些努力中誕生的產品都失敗了,這也使的樂高當時的營運情況非常差。

之後,樂高成功的推出了其建築系列,樂高遊戲,以及大獲成功的新產品系列。樂高採用了同樣的創新方式來創造這些突破。顯然,問題不在於他們使用了哪種創新方式。

 

無關創新工具的事

在90年代後期,樂高的市場份額就已經開始下降。孩子們開始玩電子遊戲和其他玩具,LEGO不再是主流玩具。他們決定必須突破自己,就是在這段期間,它們還是刻意地不斷執行上述所提到的那些創新原則,結果就是推出了一系列昂貴的失敗產品。

Robertson和Breen將其稱為是過於創新。我之前也提到過,當某些事物看上去過度創新了,那它就是一個失敗。如果我們把創新定義為執行新想法從而創造價值,那麼樂高所面對的問題在於——他們執行了過多了新想法,但卻沒有在這些想法上創造出應有的價值。

這是一種常見的創新問題,它反映了幾個基本因素:

  1. 整體管理不善。2003年樂高的營運情況非常差,他們失去了對消費者的關注。即使當那些熱愛樂高的人們願意伸手為它獻計獻策時,這家公司以傲慢的態度無視了消費者的提議。相反,樂高相信,他們知道如何做到最好。
  2. 缺乏戰略重心。樂高在2003年之前沉溺於新奇的事物中——不斷開發新產品。但是他們未能準確的了解消費者需求(甚至是受眾目標),這些新想法自然沒有創造出同等的價值。他們認為影響力源於品牌自身,於是樂高製作了電視劇等系列的產品。但實際而言,真正的影響力來自於積木,當意識到這一點後,品牌進行了戰略轉型,回歸核心業務。
  3. 與消費者漸行漸遠。在2003年之前犯的那些錯誤在於樂高並不了解孩子們想要什麼——推出的新產品只是建立在產品專家的假設上,而不是來自消費者的反饋。

當創新計劃碰上糟糕的基礎管理,這就等於把它扔進一個有缺陷的戰略決策中。因為之後的任何創新都是基於一個錯誤的市場觀點上而進行。這就是為什麼Greg Satell說「戰略和創新是兩種截然不同的東西」。

Peter Drucker曾經說過:「 沒有什麼比有效地做那些根本不需要做的事更無效了。 」(There is nothing so useless as doing efficiently that which should not be done at all.)樂高的例子恰恰證明了Peter Drucker的言論。
 

樂高,正確的創新管理

樂高扶正船頭的第一步就是專注於正確的目標。回歸到產品質量,確保一切建立在玩具之上,而非品牌名“LEGO”。以下是Robertson在他為哈佛商業評論所寫的文章中提到樂高時用到的一圖:

下一步是建立創新組合。樂高沉溺在馬不停蹄的創新中,這使得他們忘記建立一款成功產品的核心。Robertson和Breen在這裡提到:

在定義了樂高所要追求的不同領域的創新後,工作小組也認識到「創新」並不一定意味著「激進」,事實上,不同的機會需要不同程度的創新。新的模式凸現了三種不同的渠道來重塑各種變化,這將有助於樂高實現其目標:

首先,最簡單的創新方式即調整現有玩具。也就是說,梳理出一條經典的產品線,在無需過度增加開發和製造成本的情況下在吸引新一波的小孩。在首次推出了生化戰士系列後,每個後續版本的發行可以說是逐步改進的一次練習。增加新的功能,新的故事線,好比之後為配合生化戰士推出的汽車就是一種非常有利可圖的創新。高級副總裁Per Hjuler在與樂高多個高管交流中談到:「我臣服於那些充滿力量的小想法。」

接下來,更具挑戰性的創新是重新組合,即改變現有的架構體系或平台,提供一個全新的客戶體驗。樂高與好萊塢合作,推出以星球大戰為原型的玩具,但讓樂高大獲成功的是之後Slizer系列的推出。結合了兩組概念,用豐富的情節故事線創作一組可塑性強的人物,利用大眾熟悉的環境開闢新的盈利模式。這樣的組合創造了近十年來玩具系列的大賣。重新組合創新改變了現有市場的競爭方式。

最困難也是最不可預知的創新則是對已有產品種類的重定義。比如:1998年推出的Mindstorms RCX組合是樂高首次涉足機器人領域。(於2006年發布的Mindstorms第二個版本,對於樂高而言是一次創新的重新組合。)另一個例子則是樂高集團與遊戲開發公司NetDevil攜手開發的大型多人在線遊戲《樂高宇宙》( LEGO Universe)。在後兩個章節中,我們嘗試對內容情節進行了重新編排。

開放樂高社區是樂高的下一個大動作。這就是為什麼我的朋友Jim可以讓他的Mindstorm完成。在Mindstorm推出不久之後,一群熱愛樂高的粉絲們就在社區中發布了破解的軟件。樂高在經過思想鬥爭後,並沒有取締,反而接納了他們。正是社區的開放造就了目前最成功的產品。
 

與社區進行更進一步的合作:

Smith-Meyer 重回樂高在得到了Knudstorp 和Pallesen的支持之後重新修改了他的brief。與其花一年的時間來尋找兩處潛在的巨大發展機遇,然後投入大量資源開發,倒不如讓前端團隊與那些已經著手從事尚處初期但很有前途的項目的企業家們結盟。

在短短幾個月甚至幾周中,團隊利用樂高集團的專業知識,幫助這些企業家試探市場,進行必要的修訂,並再次測試。通過推出一系列低成本、低風險的產品來避免孤注一擲的錯誤,而這其中的某款產品就有可能增加成功的機率。

最後,重建目標以及提高社區的參與性推動了樂高在市場上的復甦。這是成功創新的兩個關鍵要素,比起你使用的任何工具或技術要重要的多。這些是管理的基本組成部分,在開始創新之前,請先確保它們已步入正軌。(文章來源:互動中國

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